Misterny plan Wan Ganga. Jak były inżynier z Audi sprawił, że dziś chińskie auta mogą zatrzymać tylko cła albo cud?

Marzec 2024 rok. 10 tys. w 4 minuty, 50 tys. w pół godziny. Do końca dnia złożono 90 tys. zamówień na… debiutancki model firmy spoza motoryzacji. Fenomen. Tak jak samo auto: Xiaomi SU7 to jakby chińskie Porsche Taycan — równie zgrabne, równie szybkie, lecz dużo tańsze — nie za 100 tys., ale już od 27 tys. dolarów (w Chinach). Budzi zachwyt, a powstało z desperacji.

Styczeń, 2021 rok. Lei Jun, szef Xiaomi, odebrał telefon z hiobową wieścią: Biały Dom wciągnął chińską spółkę na czarną listę. Skutki? Odcięcie chińskiego potentata komórkowego od usług Google’a, wykreślenie z giełdowych indeksów, spadek notowań o 15 procent, wizerunkowa katastrofa.

– A co zrobimy z 35 tys. zbędnymi w tej sytuacji pracownikami? – spytał ktoś na nadzwyczajnym zebraniu zarządu. Wtedy powstał pomysł, by produkować auta.

Wzór? Łatwo zgadnąć. W Chinach do SU7 przylgnęła nazwa "Xiao-Taycan". Motoryzacyjny żółtodziób mierzący się z Porsche — firmą-legendą znaną z wyczynowych aut? Efekt mógł być taki jak z chińskim "mercedesem" — żałosny. A jednak przerósł oczekiwania. Powstało auto równie zgrabne, lecz nie do pomylenia z Taycanem. Główny projektant? Li Tianyuan vel Sawyer Li. Też fenomen – Chińczyk 10 lat wcześniej zwerbowany przez BMW (zaprojektował model iX), a potem przez Xiaomi. Dzięki niemu SU7 nie wygląda jak wyjęty z miksera, do którego wrzucono auta różnych europejskich marek. Jest spójne i harmonijne. Podobnie jak Taycana, można je mieć w dowolnym kolorze (opcja Paint to Sample za równowartość 40 tys. zł). Ale "chińczyk" ma nad "niemcem" przewagę — software. Tu wzorem była Tesla z jej filozofią obsługi różnych funkcji. Jako potentat komórkowy Xiaomi dodało ułatwioną integrację z telefonem i jego peryferiami także w chmurze — coś, co jest na topie oczekiwań chińskich klientów.

Bardziej cyfrowe od Tesli, równie szybkie co Porsche, lecz o wiele tańsze Xiaomi SU7 niemal zmiotło Taycana z chińskiego rynku i stało się jeżdżącym dowodem przewagi tamtejszej motoryzacji nad światową konkurencją.

A jak to się zaczęło?

Od diagnozy. Gdy w latach 90. chińscy planiści wybiegli w przyszłość, dostrzegli potężny problem: jeśli Chiny pójdą w ślady Zachodu i zaleją ulice autami, staną się katastrofalnie uzależnione od ropy naftowej, a ich miasta utoną w spalinach.

Drugi? Spalinowa motoryzacja to domena zachodnich producentów z 80-letnią metryką. Chiny są technologicznie w tyle o prawie dwie dekady. Nie da się tego szybko nadrobić.

Rozwiązanie obu problemów? Napęd elektryczny. Tu wciąż każdy ma równe szanse i nikt nie odniósł sukcesu. Okazja, której Chiny nie mogą zmarnować, bo kolejna może się nie nadarzyć. Dziesiąty plan pięcioletni (2001–2005) ubrał ideę w konkrety. Pojazdy elektryczne formalnie uznano za technologiczny priorytet, a do uniwersytetów i instytutów badawczych popłynął strumień rządowych pieniędzy.

To nie działo się bezosobowo. Katalizatorem owych zmian był Wan Gang (rocznik 1952) uznawany dziś za ojca chińskiej elektromobilności. To on dostrzegł problem, wymyślił, jak obrócić go w atut i przekonał chińskie władze do elektrycznych aut. Czym? Uzmysłowił im, że to kwestia bezpieczeństwa narodowego. Chiny nie mają ropy, a to oznacza zależność od państw, które ją eksportują. Mają za to złoża metali ziem rzadkich niezbędnych do produkcji akumulatora, czyli kluczowego elementu aut bez rury wydechowej. Dodatkowa korzyść? Czyste powietrze, zdrowsi mieszkańcy. A więc najpierw bezpieczeństwo, a potem ekologia.

Dlaczego Gang miał taki posłuch u władz? Był wiarygodny. Studiował inżynierię mechaniczną — najpierw w Szanghaju (Chiny), potem w Clausthal (Niemcy). I — co najważniejsze — dołączył do Audi AG w Ingolstadt, gdzie spędził dekadę jako starszy inżynier ds. rozwoju. Stał się ekspertem od podwozi i inżynierii materiałowej. Miał ścisły umysł, praktyczną wiedzę i dostęp do najnowszych technologii. Jako być może jedyny Chińczyk w latach 90. kierował działem technicznym dużego niemieckiego producenta aut.

W 2000 r. wracał do Pekinu z klarowną wizją kierunku, w którym zmierza globalna motoryzacja, i pomysłem na Chiny: powinny przeskoczyć erę silników spalinowych i stać się światowym liderem w technologii, która je zastąpi.

Pół roku po tym, jak "podziwiałem" chińską kopię mercedesa, Wan Gang został ministrem nauki i technologii. Miał wdrażać swą wizję, w której to chińskie auta będą kopiowane. Ta nominacja zszokowała partyjny beton. Gang nie był ideowym komunistą, lecz naukowcem i inżynierem. Łączył wschodnią ambicję z zachodnim doświadczeniem. Piastował urząd aż do 2018 r. Z sukcesem, lecz nie bez turbulencji.

Największą był globalny kryzys finansowy z 2009 r., który w trzy miesiące ściął eksport Chin o jedną trzecią i pozbawił pracy 20 mln Chińczyków. Pekin uruchomił wtedy potężny program symulacyjny — aż 578 mld dol., które wpompował głównie w budownictwo. Technokraci w KPCh uznali bowiem, że zapobiegną recesji, wywołując największy boom mieszkaniowy w historii ludzkości.

Udało się… aż za bardzo.

– Pustostanów jest tyle, że zmieściłaby się w nich cała populacja Chin – przyznał jesienią 2023 r. He Keng, zastępca szefa Narodowego Biura Statystycznego. To, że wszyscy obywatele mogli porzucić swe domy i przenieść się do nowych osiedli było efektem gigantycznej nadprodukcji mieszkań. Na kredyt, a ściślej za miliardowe pożyczki udzielane przez banki deweloperom budującym od zera całe dzielnice, a nawet miasta.

Zaplanowany bum przerodził się w nieplanowaną bańkę, którą w 2020 r. Pekin przebił, wywołując falę bankructw nawet takich gigantów, jak Evergrande Group — najbardziej zadłużony (340 mld dol. — więcej niż PKB Finlandii) deweloper na świecie.

Ale cofnijmy się do 2009 r. Nim Pekin zaczął wspierać budownictwo, uruchomił program pilotażowy…

…który dziś brzmi skromnie, lecz stworzył fundament pod chińską elektromobilność. Główne wytyczne były proste:

Spostrzeżenia okazały się tak cenne, że w trzy lata program rozszerzono do 25 miast. 27 tys. intensywnie użytkowanych e-pojazdów pozwoliło wyznaczyć priorytety w szkoleniu kierowców i mechaników, odkryć blaski i cienie elektrycznego napędu oraz oswoić z nim obywateli, dla których był nowością.

Drobiazgowe dane eksploatacyjne floty autobusów w Shenzhen posłużyły do projektowania akumulatorów, poprawy krzywej ich degradacji, inżynierii systemów ładowania i protokołów konserwacji.

Skostniałe od mrozu autobusy w Changchun i Dalian traciły aż 40 proc. zasięgu. Zmusiło to inżynierów do opracowania lepszych systemów zarządzania temperaturą akumulatora (BTMS), które są dziś standardem.

W wielu miastach infrastruktura ładowania okazała się żałośnie niewystarczająca - autobusy nie kursowały, bo ładowarek brakowało, były zepsute lub niekompatybilne. Nauczyło to lokalne władze, by floty elektryków i sieć ładowarek rozwijać równolegle, a nie na przemian.

Gdy psuły się autobusy, niektóre stały tygodniami, bo nie było komu ich naprawić. Zmusiło to producentów do wyszkolenia mechaników wysokich napięć i opracowania podręczników serwisowych.

Największą korzyścią był jednak impuls do tworzenia łańcuchów dostaw.

Kiedy Shenzhen zamówiło kilkuset e-autobusów BYD, koncern musiał rozbudować fabrykę akumulatorów. To zaś wymagało od niego zwiększenia wydobycia i rafinacji litu.

Konieczność rozbudowy infrastruktury zwiększyła zaś liczbę producentów ładowarek. Każda decyzja zakupowa wzmacniała lub wydłużała łańcuch dostawców i usługodawców.

To klasyczna logika polityki przemysłowej opartej na popycie: zamiast dotować podaż czekając aż rozkwitnie, program zagwarantował popyt i pozwolił podaży zorganizować się wokół niego. Dostawcy, którzy pokonali logistyczne piekło miejskiego transportu autobusowego — gdzie niezawodność nie podlegała negocjacji, a przestoje miały konsekwencje polityczne — zostawali. Reszta - odpadała. Program działał jako brutalny weryfikator kompetencji i możliwości.

Jego najbardziej spektakularnym efektem był CATL (Contemporary Amperex Technology Co., Limited) mający dziś 1/3 światowego rynku lider produkcji baterii do aut elektrycznych. Nie powstałby w 2011 r., gdyby nie zrodzony przez "Dziesięć miast, tysiąc pojazdów" popyt na duże akumulatory trakcyjne do autobusów. Firma wypączkowała z ATL — producenta baterii litowo-polimerowych m.in. do wczesnych modeli iPadów i iPhone’ów. Obserwując ruchy Pekinu, Robin Zeng (rocznik 1968), szef ATL i założyciel CATL, uznał, że era zielonej mobilności nadchodzi szybciej, niż ktokolwiek sądził. Chciał mieć w tym swój udział. Rozkręcił produkcję akumulatorów w odpowiednim czasie i na skalę, która zadziwiła świat. Największym klientem CATL jest Tesla, najstarszym — BMW. Dziś co trzeci nowy elektryk — od Audi po Zeekra — ma akumulator CATL-a.