• Stellantis to obecnie czwarty na świecie koncern motoryzacyjny
  • Należą do niego Abarth, Alfa Romeo, Chrysler, Citroën, Dodge, DS, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel, Peugeot, Ram i Vauxhall
  • Roberto Matteucci, szef polskiego oddziału handlowego Stellantis opowiada o strategii grupy
  • Więcej takich tekstów znajdziesz na stronie głównej Onet.pl

Stellantis, obecnie czwarty na świecie pod względem wielkości koncern motoryzacyjny, rozpoczął oficjalną działalność na początku 2021 roku w efekcie połączenia Groupe PSA z Fiat Chrysler Automobiles. Należą do niego takie samochodowe marki, jak: Abarth, Alfa Romeo, Chrysler, Citroën, Dodge, DS, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel, Peugeot, Ram i Vauxhall. W Polsce posiada fabryki w Tychach, Gliwicach, Bielsku-Białej i Skoczowie. O strategii Grupy opowiedział nam Roberto Matteucci, szef jej polskiego oddziału handlowego.

Mija blisko 10 miesięcy oficjalnej działalności koncernu Stellantis w Polsce. Czy firma zakończyła już proces reorganizacji, w tym także personalnych? Czy ewentualnie możemy spodziewać się jeszcze kolejnych zmian?

Możemy powiedzieć, że jeszcze jesteśmy w trakcie zmian, ale w finalnej fazie naszego planu. Oczywiście, osiągnięcie wszystkich jego założeń wymaga czasu. Mam też na myśli to, że sytuacja wokół nas nie tylko w motoryzacji, lecz także poza nią stale się zmienia i musimy być zawsze gotowi do tego, aby dostosowywać nasze działania do bieżących wydarzeń i reagować w odpowiedni sposób.

Jak Pan ocenia te miesiące pod kątem sprzedaży aut w Polsce. Czy poziom był satysfakcjonujący, czy może mogliście sprzedawać więcej samochodów?

Odpowiedź nie jest jednoznaczna, bo był to z jednej strony czas pandemii, a z drugiej – problemów związanych z niedoborem półprzewodników. To było coś, czego nie doświadczyliśmy nigdy wcześniej w historii. Oczywiście, moglibyśmy sprzedać zdecydowanie więcej samochodów. Jesteśmy teraz w takiej sytuacji, że popyt znacznie przewyższa podaż. To fakt. Możemy to zaobserwować zwłaszcza w segmencie aut dostawczych. Niestety, sytuacja nadal jest dynamiczna i gdyby nie to, to rzeczywiście bylibyśmy w stanie dostarczyć znacznie więcej aut naszym klientom.

Wspomniał Pan o problemie z półprzewodnikami. Ile to jeszcze potrwa?

Bardzo trudno jest wskazać konkretny termin. Wynika to z natury tego problemu, bo nie dotyka on już tylko przemysłu motoryzacyjnego, lecz wykracza znacznie dalej. Tak naprawdę nie sposób określić też, co się wydarzy w momencie, kiedy ten kryzys się zakończy. Co więcej, wyzwaniem okazuje się nawet bieżąca produkcja, bo plany weryfikowane są niemal z dnia na dzień. Niestety, nic nie wskazuje na to, żeby poprawa nastąpiła szybko.

Wróćmy zatem do sprzedaży samochodów. Czy są planowane jakieś zmiany w sieci dilerskiej?

Tak, zmieniamy właśnie nasz model biznesowy, bo wierzymy, że cała branża motoryzacyjna się zmienia. Tak jak wspomniałem już wcześniej, musimy być gotowi do szybkiej adaptacji do tych zmian. Stąd bierzemy pod uwagę wiele różnych wskaźników związanych zarówno z zachowaniem klientów, obowiązującymi regulacjami prawnymi, jak i wiele innych, które pozwolą naszej sieci aktywnie reagować na potrzeby rynku. Koncentrujemy się na tym, aby ta sieć była superefektywna i wielomarkowa, co pozwoli wykorzystać do maksimum potencjał wynikający z synergii w ramach całego koncernu Stellantis i przyniesie wymierne korzyści zarówno naszym klientom, jak i naszej sieci dilerskiej.

Ilu dilerów chcecie zatem mieć?

To nie jest temat zamknięty. Potrzebujemy jeszcze trochę czasu, tym bardziej że w maju 2022 i potem w 2023 zmieniają się regulacje wyłączeń grupowych dla branży motoryzacyjnej. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszymi dilerami i muszę przyznać, że w nadchodzących dniach to dla mnie najważniejsze zadanie, aby w porozumieniu z nimi określić dokładnie nasze plany.

A co Pan myśli o sprzedaży online? Czy to nadal odległy temat?

Sprzedaż online ma bardzo szerokie znaczenie i obejmuje tak naprawdę wiele rzeczy. Spotykamy się z tym, że wiele pojedynczych kroków procesu zakupowego staje się cyfrowych, a sytuacja związana z pandemią była potężnym bodźcem dla digitalizacji nie tylko segmentu moto, lecz także całego rynku konsumenckiego. Wierzymy, że powinniśmy być w stanie zaoferować potencjalnemu lub zdecydowanemu na zakup klientowi pełną swobodę wyboru pomiędzy cyfrowym a fizycznym, tradycyjnym sposobem zakupu, a nawet każdym możliwym sposobem pomiędzy. Nazywamy to phigital – oznacza to wolność decydowania przez klienta na każdym etapie procesu zakupowego, z jakich narzędzi chce korzystać: tradycyjnych czy cyfrowych. Już teraz w wielu przypadkach możemy zaoferować klientom możliwość zdalnego zapoznania się z ofertą czy też sprawdzenia, jakie konkretnie auta dostępne są u danego dilera, i zamówienia konkretnego pojazdu online. Z drugiej jednak strony uważam, że utrzymanie osobistego kontaktu na linii klient–diler jest bardzo istotne, i wierzę, że będziemy oferowali model, który połączy najlepsze aspekty świata cyfrowego i tradycyjnej formy relacji.

Czy któraś z marek Grupy ma wiodącą pozycję w Polsce? W końcu prezesem zarządu Stellantisa jest szef FCA John Elkan, co może sugerować, że to właśnie FCA odgrywa najważniejszą rolę w nowej firmie.

Przede wszystkim proponowałbym tu spojrzeć na nasz zarząd, w którym widać absolutną równowagę pomiędzy dawnymi koncernami tworzącymi całą Grupę Stellantis. I przede wszystkim ta równowaga jest traktowana jako decyzja strategiczna. Mam tu na myśli to, że na każdym rynku musimy patrzeć na potencjał danej marki. W Ameryce Północnej będzie to zapewne bardziej amerykańska strona, ale już w Ameryce Południowej bardzo silną pozycję, zwłaszcza w Brazylii, ma Fiat. Dlatego mogę powiedzieć, że nie ma w naszej Grupie marki wiodącej, ale jest pełne portfolio, chcemy wykorzystać maksymalny potencjał kontynent po kontynencie, kraj po kraju. Jeśli chodzi o Polskę, to można powiedzieć, że dwie marki ze względu na historyczną sprzedaż i udział rynkowy mają pozycję lidera. Jest to Fiat i Opel. Sam jednak uważam, że błędem jest patrzenie w przeszłość. Ważne jest, aby zobaczyć, jak rozwój portfolio pozwoli uzyskać lepszą sprzedaż w przyszłości. Spójrzmy, jak segmentacja rynku zmieniła się w Polsce. Tutejszy rynek zawsze był bardzo tradycyjny. Dominowały: segment C, segment D, duże samochody, ale teraz numerem jeden są SUV-y, zresztą jak w Europie. Dlatego tak ważne jest, aby mieć szerokie portfolio i zdolność do szybkiego dopasowania się do potrzeb rynku.

Czy są jakieś specjalne plany wobec Fiata? To marka, która była w Polsce niezwykle popularna, można powiedzieć, że zmotoryzowała Polskę. Teraz pozycja rynkowa Fiata nie jest już tak silna, jak przed laty. Czy są jakieś plany, aby tę sytuację zmienić? Może to kwestia skromniejszej oferty modelowej? A może to, że Fiat skupił się na samochodach dostawczych?

Po pierwsze, rzeczywiście Fiat zmotoryzował Polskę. Jako Włoch doskonale pamiętam rozpoczęcie produkcji w Polsce, zresztą samochody tu wytwarzane były przecież sprzedawane we Włoszech. Na obu rynkach było wiele wspólnych modeli i w obu krajach Fiat ma ważną motoryzacyjną kartę. Po drugie, jeśli chodzi o rynek samochodów dostawczych, to nadal marka ta jest tu bardzo istotnym graczem. Ale nie będziemy koncentrować się na rozwoju siły Fiata tylko w tym segmencie. Fiat, tak jak każda inna marka Grupy, ma teraz możliwość skorzystania z pełnego technologicznego potencjału koncernu Stellantis i z pewnością to zrobi, ale jeszcze nie mogę powiedzieć nic więcej na temat przyszłych planów marki.

Spośród wszystkich marek Grupy Stellantis na polskim rynku Opel sprzedawał najwięcej samochodów. Czasami zajmował 4.-5. miejsce. Teraz marka ta nieco spadła. Co może być tego powodem? Mogę powiedzieć, że jestem człowiekiem Opla. Spędziłem wiele lat w General Motors i Oplu i doskonale pamiętam świetne wyniki tej marki na polskim rynku. Zresztą podobnie było we Włoszech. A przyczyna spadków? Mogę szczerze powiedzieć, że jest ich wiele i trudno wymienić je wszystkie. Mogę opisać jedną z najważniejszych. Otóż mieliśmy sukcesy pod względem sprzedaży, ale model biznesowy nie był zrównoważony. Jak wiadomo, w przeszłości wyniki finansowe Opla były naprawdę bardzo złe, owszem, sprzedawaliśmy, ale nie zarabialiśmy. Dotyczy to zarówno Europy w ogóle, jak i Polski. Sprzedawaliśmy, ale jednocześnie traciliśmy pieniądze. Pamiętam, jak byliśmy na czwartym, piątym miejscu na rynku, ale sprzedawaliśmy auta w tradycyjnych segmentach. Nie było właściwie SUV-ów. Od czasu przejęcia przez Groupe PSA marka jednak się całkowicie zmienia, a to wymaga trochę czasu. Wycofujemy stopniowo modele na platformach zaprojektowanych w ramach General Motors i przedstawiamy nowe auta, dzięki czemu wreszcie biznes zaczyna układać się jak powinien. To przynosi efekty. Chcemy odświeżyć całkowicie nasze portfolio. Tylko w tym roku pokazaliśmy już nowego Crosslanda i Grandlanda, a niedawno także nową Astrę. To samochody, które będą odgrywać główne role w swoich segmentach i jednocześnie będą zarabiać. Na takiej podstawie będziemy mogli odbudować sprzedaż, ale na pewno nie kosztem powrotu do strat. Biznesowe równanie jest tu oczywiste.

Stellantis ma już lub będzie mieć w ofercie wiele samochodów bliźniaczych pod względem technicznym. Czy nie boicie się, że będziecie musieli wybierać między nimi? A może nawet firma będzie musiała w przyszłości usunąć niektóre z tych modeli z oferty?

Dzielenie technologii i maksymalne wykorzystanie synergii to jedno, a dostarczenie produktu najbardziej kojarzonego z najlepszymi atrybutami marki to drugie. Nigdy nie będziemy mieli zatem w ofercie 100-procentowych bliźniaków, ale modele, które wprowadzimy na rynek nawet w tych samych segmentach, będą mieć istotne cechy, zgodne z charakterem danej marki. Spójrzmy np. na segment C, w którym mamy między innymi Citroëna C4, Peugeota 308 czy Opla Astrę. Każdy z nich jest inny, choć dzielą część techniki. Każdy zachowuje swój charakter – 308 francuski, a Astra niemiecki. Kiedy będziemy widzieli sens dla takich bliźniaków, będziemy je mieli, jeśli nie, to po prostu nie.

Stellantis wprowadza w tym roku wiele nowych produktów. Które z nich uważa Pan za najważniejsze dla Grupy?

Prawdę mówiąc, wszystkie są ważne, bo każdy odgrywa istotną rolę dla swojej marki. Czy to nowy Opel Grandland, Peugeot 308, czy Opel Astra albo modele z napędem elektrycznym.

Co zatem Pan sądzi o autach elektrycznych? Czy są one przyszłością przemysłu motoryzacyjnego, czy raczej kolejnym krokiem w rozwoju alternatywnej mobilności?

Dziękuję za to pytanie. Bez wątpienia strategia elektryfikacji jest jednym z atutów Grupy Stellantis. Przedstawiliśmy już jej najważniejsze założenia, w tym kolejne kroki dla każdej z marek, i będziemy ją dynamicznie rozwijać. Bacznie przyglądamy się też propozycjom regulacji, które Komisja Europejska chce narzucić na branżę w kwestii sprzedaży aut spalinowych i elektrycznych, żeby dopasować się do nich odpowiednio wcześniej. Oczywiście, elektryfikacja jest procesem, który wymaga czasu, ale jest nieunikniona. Wymuszą to także nowe normy emisji spalin.

Będąc w Polsce, z dużym zaciekawieniem i nadzieją obserwuję sytuację w tym segmencie. Teraz polski rynek należy do tych z najmniejszym udziałem pełnych elektryków. Zobaczymy, co przyniosą nowe dotacje rządowe i jak zareagują na nie klienci. Co więcej, w biznesplanie dla polskiego rynku napisałem, że Polska jest w stanie dogonić pod tym względem inne kraje, i to w szybkim tempie. Doświadczaliśmy już podobnych procesów w Polsce wiele razy. Weźmy np. segment SUV-ów – jeszcze kilka lat temu, kiedy w innych krajach zdobywał coraz większy udział w rynku, w Polsce był na niskim poziomie, tymczasem w zeszłym roku auta tej klasy wyprzedziły pod względem popularności nad Wisłą modele z segmentu C.

Elektryfikacja jest oczywiście dużym wyzwaniem, także dla rządu. Ale nie ma alternatywy. A czy jest krokiem w rozwoju mobilności? Czytam dużo o tym, że z pewnością będzie pomostem, bo prawdopodobnie w latach 2040-2050 będziemy świadkami kolejnej rewolucji w motoryzacji. Być może związanej z wodorem. Kiedy pracowałem dla General Motors, miałem okazję testować Zafirę z ogniwami paliwowymi i muszę przyznać, że to świetne auto.

Tymczasem – jak już wspomniałem – Komisja Europejska i nasi politycy zdecydowali o kolejnym obniżeniu dopuszczalnych poziomów emisji spalin. Ich osiągnięcie jest możliwe na razie tylko przez elektryfikację.

Jakie zatem wyzwania stoją przed branżą motoryzacyjną w najbliższych latach?

No cóż, temat półprzewodników jest jednym z istotniejszych. Musimy pamiętać, że branża motoryzacyjna to nie tylko produkcja samochodów, lecz także fabryki różnych podzespołów czy akumulatorów. Półprzewodniki mogą stanowić doskonałą lekcję na przyszłość, jak ograniczyć zależność firm od ograniczonych źródeł dostaw. To ogromne wyzwanie.

Kolejne będą dotyczyć kosztów związanych z ograniczeniem emisji CO2, opracowaniem nowych technologii, a także elektryfikacją. Dotknie to zarówno producentów aut, jak i klientów. Mimo wszystko mam nadzieję, że technologia pozwoli nam dostarczać potencjalnym klientom nowoczesne elektryczne samochody w przystępnych cenach.

Muszę zapytać o polskie fabryki. Kiedy nowe samochody z fabryki w Tychach i Gliwicach pojawią się w salonach, jakie to mogą być samochody?

W 2022 roku w Gliwicach rozpocznie się produkcja nowych modeli dostawczych, takich jak Citroën Jumper, Fiat Ducato czy Peugeot Boxer oraz Opel Movano. Również pod koniec przyszłego roku uruchomimy produkcję w Tychach. Będzie to pierwszy z trzech samochodów, które będą tam powstawać – jeden dla Fiata, jeden dla Alfy Romeo i jeden dla Jeepa. Niestety, to wszystko, co mogę powiedzieć na ten temat w tym momencie.

Na koniec osobiste pytanie: jaka była Pana droga do objęcia stanowiska szefa Stellantisa w Polsce?

Jestem już ponad 30 lat w tym biznesie i zajmowałem wiele stanowisk, najpierw w oddziale krajowym, aż do pozycji szefa GM we Włoszech. Odpowiadałem za Opla, jak również Saaba i Chevroleta. Muszę przyznać, że zarówno we Włoszech, jak i w Polsce ta marka cieszyła się dużym powodzeniem. Pod koniec 2018 roku przeniosłem się do Paryża, do kwatery głównej Groupe PSA, w której byłem odpowiedzialny za rozwój globalnej sieci dilerskiej. A rok później, co było dużą niespodzianką, pojawiła się propozycja objęcia stanowiska w Polsce. I przyznam, że chwilę później siedziałem już w samolocie do Warszawy.

Jakie są Pana plany na najbliższe miesiące?

Kolejne trudne pytanie. Oczywiście, wiele zależy od sytuacji związanej z produkcją aut. Dilerzy proszą nas o samochody, a my postaramy się dostarczyć im wszystko, co nasze fabryki wyprodukują. Ten problem – jak już wspomniałem – dotyka całą branżę, choć różne firmy, oczywiście, w różnym stopniu. Mamy do czynienia z prawdziwym kryzysem, jakiego nie przypominam sobie w ciągu całej mojej kariery. Z jednej strony popyt przewyższa podaż i powoduje, że klient musi czekać na zamówione auto kilka miesięcy lub dłużej, a z drugiej – ogranicza płynność finansową. Nie produkujemy, nie sprzedajemy, nie wystawiamy faktur, nie zarabiamy. Dotyczy to też naszych poddostawców, w efekcie koło się zamyka. Mam nadzieję, że ta sytuacja szybko się poprawi.