- Od wyrzucenia z pracy po globalny sukces. Zdumiewająca historia firmy Małgorzaty Bieniaszewskiej pokazuje, że zaczynając w Polsce z mikroskopijnymi zasobami finansowymi, można zwyciężyć na całym świecie
- Bieniaszewska przyznaje po latach, że kiedyś nie była dobrym szefem i wręcz mobbowała pracowników. Opowiada, co ją odmieniło i zdradza mi też dwie rzeczy, których nigdy nie powiedziała żadnemu dziennikarzowi
- Menedżerka wyjaśnia, dlaczego podejmowanie ważnych decyzji nie przyprawia jej o bezsenne noce
- Dużo czytania, a mało czasu? Sprawdź skrót artykułu
Od czego może się zacząć historia sukcesu, który wykiełkował w Polsce i rozrósł się na cały świat? Od miliona dolarów na start? W przypadku firmy MB-Pneumatyka prologiem było zwolnienie z pracy z "wilczym biletem" przez działalność w Solidarności.
Taki los w czasach PRL spotkał ojca Małgorzaty Bieniaszewskiej, założycielki MB-Pneumatyki. Kolejny rozdział tej historii też nie wskazywał na przyszłą prosperitę: po zwolnieniu z pracy zaczęło się wytwarzanie blaszek do butów na tokarce w piwnicy i chodzeniu z nimi po szewcach. A potem przyszły dwa sny z odkrywczymi rozwiązaniami, przypadkowo odebrany telefon oraz wizja, determinacja i ciężka praca. Dziś MB-Pneumatyka jest w niemal każdym produkowanym na świecie pojeździe o dopuszczalnej masie całkowitej ponad 3,5 t.
Przeczytaj także: Pojechałem na salon samochodowy w Genewie. Na miejscu myślałem, że pomyliłem adresy [RELACJA]
MB-Pneumatyka z Sulechowa nieopodal Zielonej Góry jest globalnym potentatem w projektowaniu i produkcji złączy do pneumatycznych układów hamulcowych i zawieszeń. Od 2023 r. działa odrębna spółka MBP PVT, która w Indiach wytwarza m.in. złącza na rynek azjatycki. A wszystko zaczęło się od...
Krzysztof Wojciechowicz: Jak to się stało, że filolożka języka angielskiego w wieku 21 lat stanęła na czele firmy, która na dodatek zajmuje się produkcją elementów zdecydowanie bardziej kojarzących się z politechniką niż z naukami humanistycznymi?
Małgorzata Bieniaszewska: Na to pytanie zawsze odpowiadam "tata mi kazał" [śmiech]. A naprawdę było tak, że w 2002 r. mój tata poważnie zachorował i ktoś musiał przejąć kierowanie założoną przez niego w 1984 r. rodzinną firmą. Innych kandydatów poza mną nie było, moja siostra była wówczas 10-letnim dzieckiem. Studiowałam wtedy filologię angielską, chciałam być nauczycielką, a później tłumaczką przysięgłą. Tata do niczego mnie nie zmuszał, dał mi wolną rękę. Zgodziłam się i zaczęła się wojna o przetrwanie: moje, firmy i zespołu.
MB-Pneumatyka jest dziś jednym z czterech największych europejskich producentów złączy do pneumatycznych układów hamulcowych i zawieszeń. To wyjątkowo wyspecjalizowany produkt. Domyślam się, że łatwo wpaść na pomysł "wezmę się za wytwarzanie parasoli", ale skąd się wzięła idea na tak nieszablonowy biznes?
Mój tata – inżynier – był bardzo aktywnym działaczem Solidarności. W pewnym momencie to wyszło na jaw, stracił pracę i do dowodu osobistego dostał "misia".
"Misia"?
To adnotacja, która w PRL oznaczała, że ani właściciel tego dowodu, ani jego żona nigdzie nie znajdą pracy, a ich dzieci nie dostaną się do żadnej szkoły ponadpodstawowej. Ojciec został więc zmotywowany do przetrwania. Zaczęło się od tego, że w piwnicy u wujka zaczął na tokarce robić blaszki do damskich butów [mocuje się je na fleku obcasa – red.], a potem z neseserem chodził od szewca do szewca i je sprzedawał. Jednocześnie rozmyślał nad produkcją czegoś innego. Pamiętam, jak mieszkaliśmy w bloku na ok. 40 m kwadr. i tata często niechcący budził mnie w środku nocy, ponieważ przyśniło mu się jakieś rozwiązanie i od razu wstawał, żeby popracować nad nim przy desce kreślarskiej. Kiedyś przyśnił mu się zawór do sterowania otwieraniem drzwi w autobusach. Zaczął go produkować na tej tokarce i zainteresował nim producenta Jelcza i Autosana. Tam się przekonał, z czym mierzy się firma. Wówczas cały świat produkował ciężkie stalowe złącza, które rdzewiały i były niedemontowalne. Pewnej nocy tacie przyśniło się, jak rozwiązać te dwie sprawy i stąd pomysł na biznes...
...który przejęła pani w wieku 21 lat. To musiało być nie tyle wrzucenie na głęboką wodę, ile do kilometrowej studni. Jak pani dała sobie z tym radę?
Było trudno, zwłaszcza pogodzić pracę ze studiami. Bardzo pomogło mi wychowanie w nurcie pełnej odpowiedzialności. Nigdy nie byłam typowym młodzieżowym stworzeniem biegającym na imprezy. Mając 16 lat, zostałam wysłana do college’u do Stanów Zjednoczonych. Mama wrzeszczała na tatę, że zwariował, że nie wiadomo, co mi się tam stanie. A tata powiedział mi tak – tego nigdy nie mówiłam żadnemu dziennikarzowi – "Posłuchaj mnie. Seks jest dla ludzi, bardzo proszę. Tylko myśl, bo konsekwencje poniesiesz ty, a nie my". Zrobiłam oczy jak pięć złotych, patrzyłam na niego z przerażeniem. A on wyciął jeszcze lepszy numer. Kupił mi paczkę prezerwatyw i przekazał, mówiąc: "teraz zaczynasz dorosłe życie, bierzesz za siebie odpowiedzialność. Jesteś sama poza granicami Polski i robisz, co chcesz. Od ciebie zależy, czy będziesz mieć fantastyczne życie, czy je rozłożysz na łopatki niemądrymi decyzjami". Zabrałam tę paczkę do USA, włożyłam do szuflady w hostelu i to był dla mnie najbardziej fantastyczny mentalny środek antykoncepcyjny.
Kiedyś dodzwoniłam się do Haldexu. Traf chciał, że nikogo nie było wtedy w recepcji i telefon odebrał przypadkowo przechodzący pracownik. Okazał się nim sam szef R&D, Polak
A jak 21-letnią nową szefową przyjęli pracownicy? Słyszałem, że wśród nich było mnóstwo mężczyzn w wieku pani taty.
Wówczas kobieta w męskim świecie nie miała łatwo. Postanowiłam zacząć od zwołania zebrania. Ubrałem się na nie w garsonkę i szpilki, co było dla mnie niecodzienne, bo trenując siatkówkę, przeważnie chodziłam w sportowym butach. I w tych obcasach, na oczach wszystkich mężczyzn się wywaliłam. Tak odebrałam pierwszą lekcję: nie udawaj kogoś, kim nie jesteś.
To był bardzo trudny czas. Wymyśliłam sobie, że skoro wy mnie nie szanujecie, no to ja wam pokażę. Zupełnie nie mając pojęcia, jak się zarządza ludźmi, przez dobre 10 lat byłam tyranem, który wykańczał i poniżał pracowników, wyzywał i wyrzucał ich za drzwi. Trzeba to nazwać po imieniu: to był mobbing. I nie były to czasy, kiedy zmieniało się pracę jak dziś, bo np. trafiło się na kiepskiego szefa. Poza tym moi pracownicy nie mieli za bardzo dokąd odejść, bo pracy w Sulechowie za dużo nie było.
Potem poszłam na psychologię. Powód był prozaiczny: niech mi tam pokażą, jak manipulować ludźmi, żeby robili, co się im każe i najlepiej nic za to im nie płacić. Po dwóch latach studiowania w tej ułudzie, około 2009 r., moja przyjaciółka ze studiów powiedziała mi: "Dosyć. Musisz się zmienić, bo inaczej wykończysz siebie i wszystkich wokół". Posłuchałam jej. Poszłam na coaching biznesowy i psychoterapię. Zmieniłam się. Dziś widzę, jakim szaleństwem była moja tyrania, ile potencjału firma przeze mnie straciła. Osiągnęliśmy sukces, ale gdybym od początku była liderem, a nie tyranem, byłby on jeszcze większy. Teraz czuję się już pełnoprawnym liderem.
Czyli?
Liderem, który jest przywódcą, który inspiruje, który – może brzmi to nieskromnie – jest wizjonerem. Dziś już nikomu niczego nie muszę udowadniać, więc kompletnie nie przeszkadza mi to, że podobno nadal żyję w męskim świecie. Zresztą nawet tego nie zauważam. Nasza firma ma trzy podstawowe wartości: człowiek, szacunek i reputacja, i my tym żyjemy. Człowiek stoi na pierwszym miejscu, mamy otwartą komunikację.
Czy jestem autentycznym liderem? Żadnemu dziennikarzowi jeszcze o tym nie mówiłam, ale życie powiedziało mi: "sprawdzam". Pod koniec września 2023 r. zdiagnozowano u mnie dość zaawansowany nowotwór. Dowiedziałam się o tym, będąc w naszej firmie w Indiach. Najpierw był szok, łzy, a potem myśl: "czy powiedzieć o tym ludziom?" Uznałam, że muszę to zrobić, jeśli mam być autentycznym liderem. Pierwszy dowiedział się 33-letni prezes mojej firmy. Kiedy zadzwoniłam do niego z Indii, odpowiedział, że on się wszystkim zajmie i weźmie pełną odpowiedzialność, bo to czas na najważniejszą walkę w moim życiu. Potem zdradziłam to najbliższym menedżerom. Zapowiedziałam, że czasem w połowie dnia po prostu wyjdę z pracy, bo trudno mi dźwigać niektóre emocje, jednocześnie przedstawiłam swoje oczekiwania: że będą decyzyjni i myśleli naprzód. Jasno sprecyzowałam, jakie są plany firmy, kiedy wyzdrowieję, i co się stanie, jeśli umrę. Menedżerowie stanęli za mną i wzięli odpowiedzialność.
Potem powiedziałam o chorobie reszcie zespołu – także po to, by uniknąć plotek o moim zdrowiu, o tym, co będzie z firmą i z ich pracą, jeśli umrę.
W 2002 r. przejęła pani stery firmy, a już rok później nawiązaliście współpracę ze spółką Haldex GmbH w Niemczech. Jak to się stało, że potentat zaufał nieznanemu szerzej producentowi?
Choć mój tata był hurraoptymistą, to chciał pozostać na polskim rynku, uważając, że nie ma co się wychylać dalej. A ja chciałam udowodnić ojcu, że nasz produkt sprzeda się także za granicą. Z uporem maniaka zaczęłam więc wysyłać faksy i dzwonić do różnych firm.
Kiedyś dodzwoniłam się do Haldexu. Traf chciał, że nikogo nie było wtedy w recepcji i telefon odebrał przypadkowo przechodzący pracownik. Okazał się nim sam szef R&D, Polak. Po rozmowie postanowił dać mi szansę. Haldex kupował wówczas złączki od kogoś innego i mieli problem z przeciekami w jednej z nich. Szef R&D zapytał, czy potrafilibyśmy rozwiązać tę zagwozdkę konstrukcyjną. Zrobiliśmy to. Haldex zaczął z nami współpracować, a my – dzięki rekomendacjom naszych klientów – stawaliśmy się coraz bardziej znani. Dziś w prawie każdej ciężarówce i autobusie produkowanym na świecie jest nasza część. Jeśli chce się wytwarzać samochody o dopuszczalnej masie całkowitej ponad 3,5 t, to tam po prostu musi być nasz produkt.
Gdybym podejmowała decyzje bez danych i bez ludzi, to nie przespałabym ani jednej nocy. Mam specjalistów, u których mogę zasięgnąć opinii, mogę z nimi wszystko przedyskutować, a moi współpracownicy potrafią się dzielić wątpliwościami, nie boją się ani powiedzieć mi, co myślą, ani odpowiedzialności
Czasem się mówi, że sukces tylko w jednym procencie zależy od talentu, w 49 proc. od ciężkiej pracy, a w 50 proc. — od szczęścia.
Ja bym tak nie powiedziała. Uważam, że podstawą sukcesu jest wizja. Organizacja, która myśli o rozwoju, musi mieć lidera-wizjonera. Moją pierwszą wizją było wyjście z naszymi produktami poza polski rynek. W 2022 r. wymyśliłam, że trzeba otworzyć firmę w Indiach. Wszyscy się patrzyli jak na wariatkę. Panowały skutki pandemii COVID-19, rwały się łańcuchy dostaw, pospiesznie przenoszono produkcję z Azji do Europy. Tyle że ja nie chciałam w Indiach wytwarzać dla Europy, ale dla Indii, bo mam przekonanie, że to wkrótce będzie największa gospodarka świata.
Wizja jest więc najważniejsza dla osiągnięcia sukcesu. Potem jest ciężka praca. A i łut szczęścia też musi się pojawić – chociażby taki, że szef R&D Haldexu przez przypadek odbierze ode mnie telefon.
Trudno było wystartować w Indiach?
Otworzenie firmy trwa tam kilka tygodni. Tylko że mówiono mi: "gdzie kobieta w takim patriarchalnym kraju?", "kto posłucha białej kobiety?". Tymczasem Polak doskonale znający Indie doradził mi tak: "musisz być sobą, w ten sposób Hindusi będą się ciebie w jakimś sensie bać i z szacunku do ciebie nawiążą współpracę". Rzeczywiście, Hindusi byli najpierw w totalnym szoku, widząc białą kobietę, ale potem się orientowali, że mam wiedzę techniczną i włączał im się moduł dżentelmena, zaczęli mnie wspierać i polecać innym. Wszyscy byli pod wrażeniem, że jesteśmy rodzinną firmą i to z tak odległego kraju. Dziś mogę powiedzieć, że biznes w Indiach robi się świetnie.
Na swojej stronie pisze pani "każdego dnia podejmuję decyzje biznesowe". Jak pani sobie radzi z wątpliwościami? Czy po wydaniu decyzji, w chwili, kiedy za bardzo nie da się jej odkręcić, nie ma pani bezsennych nocy, zastanawiając się, czy to na pewno był dobry wybór?
Gdybym podejmowała te decyzje bez danych i bez ludzi, to nie przespałabym ani jednej nocy. Mam specjalistów, u których mogę zasięgnąć opinii, mogę z nimi wszystko przedyskutować, a moi współpracownicy potrafią się dzielić wątpliwościami, nie boją się ani powiedzieć mi, co myślą, ani odpowiedzialności. Jestem ekstrawertyczką, mój mąż – raczej introwertykiem. Kiedyś myślałam, że swoim malkontenctwem podcina mi skrzydła, ale teraz widzę, że jest realistą. Z kolei, gdy ojciec mówił mi, że moje pomysły nie mają sensu, to motywowało mnie to do działania. Raczej nie mam dysonansu podecyzyjnego, bo wiem, że wszystko jest przemyślane.
Kieruje pani trzema odrębnymi spółkami, w tym jedną na drugim końcu świata, prowadzi zajęcia na uczelniach i pisze książki. Czy udaje się pani w ogóle odpocząć?
Ciągłe podróżowanie to moja pasja, więc podróże służbowe po prostu lubię. Zawsze mam w domu gotowy zestaw na trzy dni. Po powrocie z jednej podróży wrzucam go do prania i zaraz zastępuję nowym. Jednocześnie kocham być matką i kurą domową, jestem dumna z tego, że mogę gotować, sprzątać i prasować. Wiem, że może to brzmieć co najmniej dziwnie, ale to dla mnie fenomenalny czas, totalnie się przy tym relaksuję. Uwielbiam też czytać, jestem totalnym bzikiem książkowym, to stamtąd wiele się uczę. Czytam najczęściej przed snem bądź w podróży, głównie o HR, marketingu i przywództwie. Poza tym kocham wykładać na Akademii Leona Koźmińskiego i Politechnice Gdańskiej, w ten sposób spełniam swoje marzenie z młodości o byciu nauczycielem.
Choroba mnie nie zatrzymała. Czuję się bardzo dobrze, ale musiałam zmienić rytm, dopasowując plan tygodnia do wizyt w warszawskim szpitalu, w którym jestem co drugi poniedziałek. Drugą zmianą jest to, że bardziej przyjmuję do wiadomości, iż muszę odpocząć. Ale dla mnie odpoczynek to, jak mówimy z moją córką, "wskakujemy na te miotły i jedziemy".
Czy w pani firmie dużo pracuje kobiet? Czy mogą liczyć na elastyczne godziny pracy związane z opieką nad dziećmi, przeznaczone na nią dodatkowe wolne dni, niestandardowy wymiar etatu lub firmowe przedszkole?
Mają wszystko, co pan wymienił, oprócz przedszkola, bo wbrew pozorom jesteśmy za małą organizacją. Kiedy muszą iść z dzieckiem do lekarza, nikt nie pilnuje, kiedy wyszły i kiedy wróciły. Ufam swoim ludziom. U mnie liczą się efekty pracy, a nie spędzone w niej godziny.
Na montażu pracują u nas same panie – a te z dziećmi do 6. roku życia tylko na pierwszą zmianę. Przez wiele lat zarząd był w pełni kobiecy. Moim zdaniem nie ma przydzielonej roli dla kobiety i mężczyzny. Nie zatrudniam ludzi, patrząc na płeć, ale na kompetencje.
